Harmonisering af IT og uddannelse

Digitaliseringen af uddannelser og kursers økosystem indikerer først og fremmest en fornyet “kulturel” tilgang til den horisont af muligheder, der er gjort tilgængelig via udnyttelsen af IT til uddannelse og kurser.

Start en investeringsportefølje

Omfavnelsen af denne nye kultur er ikke gratis…ledere er nødt til at møde udfordringen om skalerbarheden af IT-investeringer til uddannelse og kurser:

• Stordriftsfordele
• Oplevelsesøkonomi

Hvorfor overhovedet tænke på digitalisering?

Klarere og hurtigere match med forventninger. Kernen i digitalisering   handler om at blive mere strategisk og effektiv i udbydelsen af services og i   etableringen af en direkte forbindelse med sin organisations   referencekohorte samt de meste relevante interessenter og   interessegrupper.

En organisations- og elevrettet IT-portefølje

Kernen i digitalisering handler om at blive mere strategisk og effektiv i   udbydelsen af services og i etableringen af en direkte forbindelse med sin   organisations referencekohorte samt de meste relevante interessenter og   interessegrupper.

Dårlig, overfladisk planlægning er bestemt til at mislykkes

De fleste organisationer, der begiver sig afsted mod digitalisering, indser ikke, hvor mange bump på vejen der vil være. Tilgængeligheden af kapital og økonomiske ressourcer er bare begyndelsen: konkrete forandringer sker, når ledere ved, hvordan man sætter ovennævnte i søen. 

Konkrete fordele vil synliggøres og konsolideres i det lange løb

Der er intet formål med at gøre organisationens forpligtelse til nye IT-baserede måder at gøre tingene på mere stragegisk, hvis folk ikke er villige til at acceptere det faktum, at positive følger først vil ske, når:

• IT integreres på et strukturelt niveau
• Undervisere er klædt på til at vurdere IT-løsninger i overensstemmelse hermed

1. En make-it-rain tilgang
   Penge er investeret i for mange ting på samme tid med den fejlagtige forventning, at gode ting vil ske uanset hvad – penge ses altså som et mål og ikke en ressource…
2. Prioritering af investeringer, hvor det egentlig ikke er nødvendigt
   Det er mest sandsynligt, at en stor del af de tilgængelige ressourcer bliver allokeret til fysisk og software infrastruktur, mens man ignorerer og/eller undervurderer de tiltag, der er nødvendige for at uddanne menneskelig kapital.
3. Mangel på omfattende overblik
   Det konkurrenceprægede digitaliseringslandskab viser sig nyttigt, når den underliggende strategi prioriterer de områder, hvor det er mest nødvendigt – ikke bare dem, der råber højest…

De røde flag

Erfaring har vist, at der nogle klare indikatorer, der straks skal opfattes som et nødråb. Når først disse begynder at manifestere sig, er det vigtigt, at ledere træder til, samler information om, hvad der foregår og derefter handler i overensstemmelse hermed.

Des mere de ignoreres, desto længere driver organisationen væk fra planen.

Typiske scenarier:

• Entropi på tværs af kommandovejen
• Over-komplicering af relativt nemme og strømlinede processer
• Dårlig ledelse og mangel på ansvar (f.eks. fristelse til at føre laissez faire politik)

Sæt koordinaterne

Hvis man går ud fra, at en organisation er villig til at forpligte sig på langt sigt og anerkender den tid, det tager at få et nyt IT setup til at skabe værdi, så vil selv sådan en organisation snart tabe fokus og interesse i, hvad de laver og hvorfor, hvis der ikke findes konkrete parametre, man kan måle sig på.

Med dårlig planlægning og isolation fra vigtige interessenter vil enhver investering af tid og kræfter sandsynligvis opfattes som en byrde snarere end en konkret mulighed – for ikke at tale om risikoen ved at investere uden nogen reel gevinst.

IT og digital bevidsthed

• Oplevelserne i EUs uddannelses- og kursussystem under pandemien demonstrerede, at Livslang Læring netværket er særdeles uforberedt på at støtte “organisatorisk” kontinuitet udover de traditionelle status-quo paradigmer og modeller.
• Dette faktum tvinger ledere til at indse den barske realitet: den organisation, de arbejder for, har højst sandsynligt ikke en robust, pålidelig og konsolideret forståelse for, hvad de kan præstere med digitale teknologier:
  • Hverken i forhold til at bruge IT til at udbyde uddannelser,
  • …eller til at strømline og opskalere gode praksisser / organisatorisk forandring.

Svar på det basale spørgsmål: hvad har vi brug for?

For uddannelsesinstitutioners vedkommende bør emnet holdes relativt simpelt og strømlinet, da de fleste fysiske og software ressourcer, de har brug for, for størstedelens vedkommende er gratis tilgængeligt på internettet.

…og hvorfor har vi brug for det?

Det vil sige: hvorfor forpligter vi os selv – og vores ressourcer – til at begynde med?

Lederes svar på dette spørgsmål bør stort set relatere sig til:

• Hvem har fordel af det? (Dvs. elever, undervisere og organisationen som en helhed).
• Hvad vil være en omkostningseffektiv tilgang til at opskalere digitalisering?

The group of methodologies applied to budgeting

• ANALOGISK benchmarking i forhold til tidligere (og lignende) erfaringer, hvis til rådighed
• PARAMETRISK historiske data rekalkuleres på basis af nuværende omstændigheder og kontekst
• TOP-DOWN det overordnede beløb distribueres til budgetter for hver specifik omkostningskategori (software vs hardware)
• BOTTOM-UP fra budgetter allokeret til hver omkostningskategori genereres det overordnede budget

Indvirkningsfuld forandring

En systemisk bevidsthed, om hvordan en organisation, og mennesker, reagerer på processen,  vil give ledere en bedre idé om, hvordan man:

• accelererer processen – og skalerer den mest effektivt
• minimerer risici og konflikter
• strategisk opnår endnu mere indvirksningsfulde milepæle
• fokuserer på, hvilket interesseområde mangler den fornødne opmærksomhed
• forebygger ubalance mellem organisationens vision for digitalisering og organisationens selvopfattelse
• mere strategisk allokerer ressourcer
• konsoliderer og kapitaliserer på gode praksisser
• via erfaringer ved, hvor og hvornår man skal gribe ind

Et feedback system for kvalitet

Organisationer og ledelse vil ikke have en “definitiv” evaluering af pålideligheden af den process, der pt. er i gang, før de får erfaringsbaseret feedback fra: 

• Elever, vedrørende deres opfattelse af læringsoplevelsen
• Undervisere, vedrørende deres opfattelse af undervisningsoplevelsen

Det er essentielt, at organisationen opretter et feedback-system, der kan informere om nyligt implementerede setups, og hvordan brugernes oplevelse påvirkes.

Opbygning af et system, der vedrører følgende to punkter:

1. Skræddersyet feedback system konfigureret med kvantitative KPI’er (f.eks. bedøm din tilfredshed fra X til Z) og kvalitative evalueringsparametre (f.eks. vanskeligheder ved at håndtere tilgængeliggjort uddannelsesindhold og –materiale), henvendt til både elever og undervisere.
2. Skræddersyet beslutningsmodel centreret omkring god praksis, der understøtter og letter organisationens forståelse for, hvilke forandringer / indgreb er mest egnede til fremskridt og udvikling.

Traditionel budgettering

Produktions- og servicevirksomheder laver deres budget på baggrund af: 

1. Forventet økonomisk flow (profit)
2. Forventet financielt flow (investeringsafkast)

I dets mest intuitive visualisering tolkes budgettering typisk i et tretrins flow: 

Operativt budget		Økonomisk budget		Finansbudget
Operativ programmering Prognoser for arbejdsbyrde og nødvendige ressourcer for implementering		Programkonsolidering Analyse af sammenhængen og stabiliteten af organisationens langsigtede strategiske mål		Financiel levedygtighed Råderum over passende ressourcer til løbende og fremtidige behov

Budgettering for IT udvikling

Uddannelses- og kursusudbydere opfordres til at omfavne logikken ved program → konsolidering → levedygtighed og til at den i deres økosystem:

• I hvor stor grad kan IT teknologier hjælpe os til at udvide den gruppe af mennesker, vores tilbud henvender sig til?
• Hvilke øvrige muligheder for langsigtet udvikling findes der?
• Hvordan identificerer vi indikatorerne for vores investeringsafkast?
  • Elevers tilfredshed
  • Professionalisering og kapacitetsopbygning af personale
  • Skalerbarhed og effektivitetsfordele